Bitácora del Territorio

Gestión social y liderazgo: habilidades que el territorio exige

1. Experiencia en campo

Esta cualidad se manifiesta en dos frentes de actuación. Está claro que, mientras más variado y amplio sea tu conocimiento de diversas realidades sociales a través de la experiencia vivencial, dispondrás de mejores herramientas para comprender a una población determinada y lograr un mayor entendimiento de las dinámicas sociales que la rigen. Ello permitirá a todo líder diseñar estrategias de acercamiento basadas en la confianza y el entendimiento mutuo, que logren una convergencia de ideas y posturas en plazos que puedan considerarse adecuados.

En segundo lugar, la experiencia en campo permitirá evitar esa constante fricción entre el equipo de campo y quienes tienen el mando a distancia. Las circunstancias y eventualidades que suceden en campo superan, en muchas ocasiones, las directivas de una matriz que no fue diseñada para regular todas las variables que se presentan en un contexto determinado. Bajo este escenario, la experiencia en campo de un líder se torna altamente valiosa, ya que posee una mayor comprensión de la fluctuación y aparición de estas variables, lo que le permitirá un mejor entendimiento de las interpretaciones de su equipo frente a una situación determinada.

Este conocimiento compartido facilitará la construcción de una estrategia sólida y participativa para abordar un tema específico. Un líder que nunca ha estado en campo corre el riesgo de exigir soluciones teóricas y normativas para problemas que son profundamente humanos y contextuales.

2. Empatía emocional

La empatía es una de las cualidades más necesarias y requeridas en la gestión social territorial. Es común, en ciertos apartados académicos y profesionales, describirla como una habilidad que se limita a la escucha activa y al recojo de opiniones y percepciones de una población afectada ante un proyecto determinado. No obstante, un líder de gestión social debe ampliar mucho más sus herramientas de entendimiento y comprender las emociones que subyacen detrás de esas opiniones y posturas de los actores locales, entendiendo que muchas decisiones colectivas no responden únicamente a razones técnicas o económicas, sino también a sentimientos, experiencias y percepciones construidas a lo largo del tiempo.

Para ilustrar lo mencionado, pondremos como ejemplo la instalación de un proyecto extractivo en una zona rural cuyas actividades económicas principales son la agricultura y la ganadería. Para una familia dedicada a estas actividades, es bastante probable que las preocupaciones vayan más allá de lo que un Instrumento de Gestión Ambiental identifique como afectación. Es posible que los miembros que encabezan esta familia mantengan un temor importante respecto a los impactos que puedan producirse en los recursos naturales utilizados para su actividad, lo que conlleva a sentir incertidumbre por el futuro de sus hijos y por el estilo de vida que se ha sostenido durante generaciones. A ello puede sumarse que ciertas posturas contrarias a un proyecto se deban a experiencias negativas producidas por el deficiente actuar de otras instituciones o iniciativas similares.

De este modo, un líder no solo debe limitarse a escuchar y recibir percepciones, sino que debe tener la capacidad de entender el porqué de las opiniones y posturas alrededor de un proyecto, así como las emociones que las impulsan. Desarrollando este nivel de empatía, se da un paso importante para establecer relaciones respetuosas que tengan como objetivo alcanzar adecuados niveles de confianza y credibilidad mutua.

3. Pensamiento estructurado

Toda iniciativa en torno a la gestión social territorial tiene elementos que la componen, sea esta grande, como un programa de desarrollo social, o pequeña, como una actividad concreta o una donación. Es así que cada iniciativa debe plantearse de manera estructurada, reconociendo, ordenando y jerarquizando los elementos que la integran. Todo ello permitirá realizar un adecuado seguimiento de su desarrollo, reconocer de manera inmediata su estatus y plantear las acciones que garanticen su correcta continuidad o una eventual corrección.

Bajo este marco, se ha escrito mucho sobre la estructuración de planes y programas; no obstante, sobre iniciativas de menor alcance se ha mencionado poco. Un ejemplo concreto podría plantearse del siguiente modo: ¿la asistencia a una fiesta costumbrista de una comunidad requiere una estructuración previa? La respuesta es sí.

Es importante preguntarnos: ¿cuál es la finalidad de la invitación?, ¿qué actores locales estarán presentes?, ¿qué aporte esperan de nosotros como invitados al desarrollo de la festividad?, ¿cuál debe ser mi conducta durante la misma?, ¿qué percepciones debo recoger?, entre otras preguntas.

Todos estos cuestionamientos serán respondidos por un planeamiento estructurado que guíe nuestra participación y establezca finalidades y objetivos en torno a ella, siendo el principal mantener y fortalecer lazos armoniosos con la población. La diferencia entre una participación protocolar y espontánea y una intervención estratégica suele encontrarse precisamente en la capacidad de estructurar el pensamiento antes de actuar.

4. Adaptación a un contexto variable

Sin restar la alta complejidad que los proyectos técnicos acarrean, suelen generarse supuestos de que estos contienen variables, en su mayoría, estáticas y con un alto grado de predictibilidad. No obstante, las intervenciones sociales llevan como componente principal el factor humano, el cual, por su propia naturaleza, conlleva a que las variables intervenidas tengan un potencial altamente variable, ya que la conducta humana se desarrolla sobre la base de deseos, intereses y percepciones que pueden cambiar constantemente.

Un ejemplo concreto se presenta en muchos escenarios electorales, donde los discursos políticos pueden modificar las posturas de las personas alrededor de un proyecto de inversión privada o pública, tanto en sentido positivo como negativo. De esta manera, la capacidad de adaptabilidad a estas circunstancias resulta vital para que una iniciativa social desarrollada se mantenga o inicie, configurando las mejores estrategias para generar o preservar relaciones armoniosas y constructivas.

Todo ello permite que el líder social mantenga la efectividad de su gestión aun cuando el contexto que le dio origen haya cambiado.

5. Agilidad mental y de pensamiento

De todas las cualidades, esta es definitivamente la que influye sobre todas las anteriores y cuya formación se nutre de la experiencia y de la exposición a escenarios desafiantes. La agilidad mental es una cualidad que permite una rápida adaptabilidad, un manejo fluido y constructivo del diálogo con actores locales, un eficiente manejo de recursos humanos y materiales, una oportuna definición de estrategias de actuación en diversos frentes y una profundización de la empatía.

Con el riesgo de ser redundante, recalco que esta cualidad o habilidad solo se obtiene mediante la ruptura constante de la zona de confort y la superación de los temores asociados a escenarios desafiantes, ya sea por la complejidad del desarrollo de una iniciativa social o por un alto nivel de conflictividad presente en una zona territorial de intervención.

En gestión social, las oportunidades y los riesgos no esperan. Por ello, la agilidad mental permite responder con rapidez sin sacrificar el criterio, transformando la incertidumbre en una oportunidad para actuar.

Las cualidades y habilidades descritas constituyen, de acuerdo con mi experiencia, la base sobre la cual debe construirse todo liderazgo en la gestión social territorial. Si no se ha considerado de manera específica la capacidad de dirigir equipos, es porque esta se encuentra implícita en cada una de ellas. Comprender a las personas, estructurar estrategias, adaptarse a contextos cambiantes y actuar con agilidad son capacidades que también permiten identificar el potencial de cada integrante del equipo y orientar sus esfuerzos hacia objetivos comunes.

Si bien algunas de estas habilidades pueden manifestarse de manera natural en determinadas personas, estoy convencido de que todas pueden desarrollarse y perfeccionarse. La experiencia en campo, la exposición a escenarios complejos, la superación de temores y el compromiso genuino con el territorio constituyen una escuela permanente para todo profesional de la gestión social.

Lo más cierto es que el territorio no exige líderes perfectos. Exige líderes que comprendan la complejidad humana, se adapten al cambio y construyan relaciones de confianza que permitan transformar desafíos en oportunidades de desarrollo y entendimiento mutuo.

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